【作者序： 曾经风光一时的白电巨头，除美的、格力仍保持良性增长外，其余一线品牌企业“tcl、海尔、海信、康佳、创维、长虹”等，都在集体“历劫”。而大手机通信行业在历经“巨大中华”、“中华酷联”，及今天的“华米ov” 4个年代共30余年后，唯有华为始终屹立潮头；甚至在全球市场步步进击，把“华为的红旗“插遍全球180个国家与地区，并先后超越爱立信和思科这全球ict行业两大领域的绝对霸主。这不能不引人深思：任正非究竟有何德何能？竟能领导华为建立如此的丰功伟业？
在上一篇文章《中国四大40后企业教父“南任北柳、东张西牟”，谁更胜一筹？》中，爆君把任正非排在四大商界领袖的第一位，但并没有对华为的企业文化和任正非的管理思想过多着笔，也是因为会单独撰文对任正非和华为的管理文化体系作详细的解读。
若你曾研究对比过富士康、华为、海尔、tcl等多家大型实业公司的企业文化，你一定会对华为的企业文化和管理体系深深着迷。
由于任正非本身具备“偏执逛、军事家、人性洞察专家、诗人和理想主义者”等多层领导特质，因而在华为文化中，也蕴含着”军人的豪迈、诗人的浪漫、科学家的严谨和哲学家的思辨”等多种气质底蕴，绝不仅仅是只有“狼性”那么简单。而以上的四种气质，无一不是刚走出校门的年轻高知学生群体，内心所认同和向往的。因此，华为企业文化对大学毕业生群体心理有极高的认知契合度，华为也绝对是国内对员工企业文化及价值观培训“洗脑”最成功的企业，而非之一。
在华为的人才理念中，有一条不成文的潜规则：即最青睐普通家庭出身的中上等院校毕业的中上等人才。因为出身良好的或最优秀的顶级人才，未必认同华为的价值理念。
华为也从来不信奉个人英雄主义，即便是功勋卓著的创业元老或业务天才，你也无法一手遮天独占企业资源或独享客户，或者躺在过去的功劳簿上对别人指手划脚，这种情形在华为是不存在的。因为但凡有苗头冒出，华为的干部轮岗制就会显现威力，一纸调令，就能让你深刻体会到“夕贬潮阳路八千”和“而今迈步从头越”的诗情画意。因此，华为的成功，是群体奋斗和平台系统协同的成果！
华为得企业文化及管理体系包含四个层次：1、顶层的价值观；2、次级的方法论； 3、配套的管理与激励机制；4、最底层的流程与it支撑体系。这就是华为文化的体系性和实用性之所在，也是能保障落地执行的首要原因。
由于第3、4层的内容体系过于繁琐复杂，本文主要从华为的价值观和方法论中，各摘取最精髓的4条展开解读，以体会任正非和华为的管理智慧。本文参考了华为历年内部管理邮件和任正非内部讲话的发文，并与5位16-19级10年以上的华为老员工交流咨询后，整理成文。
张瑞敏说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话同样适用于华为，阿里巴巴的理想是活过102年跨越三个世纪，而华为也不可能永远基业长期。但无论华为何时倒下，任正非和华为曾经建立的功业及其成功之道，都值得学习品味！ “一杯咖啡吸收宇宙能量”是任正非的智慧之源，也许我们还不够“吸收宇宙能量”的高度，但我们不妨“一杯清茶吸收华为能量”！ 】（序终）
作为中国民营企业当之无愧的“带头大哥”，华为首次闯入世界500强前100名，虽然华为上至emt高管下至门口“黑超”保安（外聘但素质不低），都表现出一贯的淡定，却掩盖不住大量网络吃瓜群众的一片沸腾之声。而更让人羡慕嫉妒恨的是，作为拥有18万员工大军的华为，却被爆出人均年薪高达80万元（华为人干1年相当于月薪5k的人干13年），这逆天的“人均年薪”，连历来都是“别人家”公司的互联网豪门bat，也只能表示保持沉默。即使放眼欧美日等一流发达国家，这个人均年薪也属于中上水平了。
自打华为成为企业界的“网红”，“华为男”也从过去不解风情的木讷“程序猿”，一举荣升为相亲市场上“负责赚钱养家”的抢手货；据说不少90后妹子，不惜放下一贯的高冷风格，主动托人在“心声社区”发布相亲启事，争抢“华为家属”的名份。顺便八卦一下，“欣欣像蓉”之类的剧情，早已在“心声社区“上演过，只是没出人命而已。
除了“华为男”成功翻身外，华为还“被出品“了另一款网络“爆品”，那就是华为的企业文化体系和任正非的经营管理思想，几乎成为人力资源培训和企业管理咨询界的“圣经宝典”，各种前华为高管参与的培训讲座，报名费也都会比行业平均标准要上浮一截。（今天爆君文章绝对良心免费）
华为文化“声名远播”的是“狼性”和“艰苦奋斗”，这两个词几乎所有的私企老板都“闻之窃喜”，而员工们则莫不“闻风丧胆”。太多企业只吸收了“狼性”和“艰苦奋斗”这两个概念，却无法理解华为文化价值理念的内在“逻辑性”和“体系性”，更缺乏企业管理与员工激励的“配套机制与流程”来保障落地执行。因此，那些学习借鉴华为文化的企业，焉有不败之理？
当然，华为的这套企业业文化和管理体系，也绝不是任正非或的一人智慧之功，而是在累计耗资近10亿元、先后聘请15家中外顶级管理咨询机构常年进驻、再加上20多年的经营实践逐步打磨积累成型的。
第一部分：华为文化的价值观体系
任正非曾在2016年mwc展上，回答记者提问时讲到——“华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛，以客户为中心不就是为人民服务嘛；为共产主义理想冲锋在前，享乐在后，不就是奋斗者文化嘛。董存瑞和黄继光都是光荣的，共产党不是长期艰苦奋斗嘛，共产党没有大起大落，豪华生活。”
听起来“大道至简”，毫无秘密可言，从华为企业文化的价值内核及任正非的个人管理思想发源来看，确是实情，并非任正非在恭维迎合谁。但从华为企业文化体系和管理方法论的形成确立过程来看，却又绝非如此简单，大有文章。因为华为文化体系和管理方法论，不仅吸收了中国古今的思想理论精髓，还借鉴了大量的西方企业管理理论方法。是一种跨东西方文化、跨学科领域交融的思想理论体系。
一、 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”——华为核心价值观
2010年，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 任正非说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。
这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
这就是华为企业文化和价值观的“体系性”之所在。听过华为文化这句描述语句的人很多，但真正能完整了解这句话的内涵和外延，极其内在逻辑关系的人，可能会少之又少。
1、“以客户为中心”——华为文化的首要价值观
（1）以创造客户价值为中心——华为对“奋斗”的定义，是“为客户创造价值的任何微小活动”。这是华为企业文化中的首要价值理念，而且把“创造客户价值”作为衡量一切“奋斗”行为的唯一标准，很巧妙的把“以客户为中心”融入了每个“奋斗者”的血液之中。这条对“奋斗”的定义也体现了华为核心价值观之间的内在“铁三角”关系。
2、“以奋斗者为本”——驱动华为员工的动力源泉
（1）“奋斗”的内涵
“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗。
第一， 华为的“以奋斗者为本”，是建立在“以客户为中心”的基础之上的。为劳动的准备过程而充实自己的行为，最终的目的仍然是通过劳动为客户和企业创造价值。总之，与客户价值无关的行为，多艰苦都不能算“奋斗”。
第二， 奋斗不仅是个人，更要求群体奋斗。对做的好的不能眼红，对做的不好的要帮带。
华为核心价值观可概括为“一个中心，一个半基本点“，是有强内在逻辑的——“以客户为中心”是“奋斗“的方向；”艰苦奋斗“是保障”以客户为中心”和创造”客户价值“的手段和途径；而“以奋斗者为本”则是“长期坚持艰苦奋斗“的内在驱动力。而且的“奋斗”还与“群体“和”团队协同“紧密关联，这就是华为企业文化“体系性”的厉害之处。
（2）、“奋斗”的外延
第一、群体奋斗——华为的艰苦奋斗不仅要求个人，同时还强调整个群体奋斗的重要性，“华为文化的真正内核就是群体奋斗。下一个时代是群体奋斗，群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质，别人干得好，我为他高兴，别人干的不好，我帮帮他！”
第二、投资也是奋斗——“投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担风险与责任，所以奋斗包含这两方面。这两方面的目标是一致的。” 华为的“艰苦奋斗”，并非狭隘的局限于你时间或体力层面的付出，你也可以付出“资本”来加入奋斗的行列，这其实是早年鼓励有配股权的员工，积极掏钱购买华为的内部股。当然，自从2010年后，华为的内部股早已不需要鼓励购买了，因为分红加增值的年化收益率50%左右，早已是想买没配额了。（华为近几年的新进员工配股改为tup，只分红而无股本增值权益。）
（3）“奋斗者”的利益
第一、 “不让雷锋吃亏”——既是对“以奋斗者为本”的必要补充，同时也是所有“奋斗者”个人利益的有力承诺。在华为新员工培训中，在强调“以奋斗者为本”的核心价值观的时候，必须同时强调“不让雷锋吃亏”利益分配首要原则。这相当于给所有已经在路上的“奋斗者”和即将踏上“奋斗者”之路的新员工吃了一颗定心丸，只要你愿意在前方冲锋陷阵、努力奋斗，就不必担心自己的个人利益问题。这一点，恰恰是很多学习华为“狼性”文化的中小企业所忽略的关键一环。
第二、内部持股制度——如果说“不让雷锋吃亏”是从企业文化和价值观的务虚层面对所有“奋斗者”利益的口头承诺，那么华为的内部“虚拟受限股”制度，则是对所有“奋斗者”的利益从执行机制上提供的现实保障了。所以说，企业文化要落地，必须有配套的执行机制来保证。
第三、“没有绝对的公平”——“您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。” 这句话则告诫所有“奋斗者”，华为在个人利益回报和分配上会保证“不让雷锋吃亏”，但是任何考核制度和利益分配标准，都无法做到绝对的公平公正，所以在业绩考评或薪资奖金分配问题上，如果存在一定的偏差，也不要去计较。
这对平衡华为社招员工和同级别老员工之间的利益分配上作用很大。因为几乎所有的外聘新员工，无论你多努力出色，即使月薪可能会比同级别的老员工高，但由于在年终奖和股票分红上的差异，会导致土著老员工的综合年收入，远高出同级别社招员工一大截。在此问题上，一旦薪酬保密在员工私下交流中被突破，就可能引发社招员工的极大不满。因此，如何在不平衡的薪酬体系中，尽量平衡员工心理和情绪，就落在文化和精神层面的价值观修正了。
二、“深淘滩、低作堰”——成就客户，做厚供应商
1、概念出处——“深淘滩，低作堰”原本是古人治理都江堰的一句名言。是在经历2008年金融危机之后的次年，任正非在内部讲话中提出引入华为的企业文化中的价值理念之一。
2、任正非的内部讲话摘录——苦练内功，克已待人
“李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要’诀窍’。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。
深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”
3、“不做黑寡妇”——任正非在解释强调“深淘滩、低作堰”价值原则的过程中，还引用了另一个反面概念“黑寡妇”（一种与雄性交配后会吃掉对方的毒蜘蛛），强调华为“不做黑寡妇”，要利益共享“做厚供应商”，这样就不会让产业链上的供应商或合作伙伴对华为产生恐惧或芥蒂之心。
“深淘滩、低作堰”乍听起来有点拗口，仔细琢磨后竟有“葫芦虽小，内含乾坤”的包罗万象之底蕴气势！这6个字具有极强的普世智慧，大到一个国家，中到一个企业...